“Historia y Evolución de la Computación”
La Pascalina
De las nuevas condiciones de vida impulsadas por la sociedad burguesa y el desarrollo del capitalismo, las relaciones comerciales entre naciones, que cada día eran más complejas, nace la necesidad de disponer de instrumentos cómodos y rápidos, capaces de resolver los complicados cálculos aritméticos de la época.
Un joven francés de 19 años llamado Blaise Pascal construyó un mecanismo para realizar operaciones aritméticas. Fue el primer calculador lo bastante seguro como para ser lanzado comercialmente. Pascal presentó esta máquina para efectuar sumas en 1642. Esta calculadora, mejor conocida como la Pascalina, tiene una rueda que corresponde a cada potencia del 10; cada rueda tiene 10 posiciones, una por cada digito entre 0 y 9. Era una calculadora diseñada para sumar, restar y multiplicar a través de sucesivas sumas. La Pascalina se constituyó en la primera sumadora mecánica que se había creado hasta entonces. En su honor, existe un lenguaje de programación con su nombre.
Máquina de Leibnitz
El siguiente gran paso en el perfeccionamiento de las máquinas calculadoras lo dio el 1671 el matemático alemán Gottfried Wilheim Leibnitz. Los elementos claves en la máquina de Leibnitz eran los cilindros escalonados. Esta máquina era más perfeccionada que la de Pascal, ya que podía multiplicar, dividir y obtener raíces cuadradas. Fue la mente más universal de su época. A este inventor se le atribuye el haber propuesto una máquina de calcular que utilizaba el sistema binario, todavía utilizado en nuestros días por los modernos computadores.
Cuando a comienzos del siglo XIX se construyeron las primeras máquinas de calcular comerciales construidas por Charles Xavier Thomas, se incorporaron a ellas las ruedas escalonadas de Leibnitz.
Las Tarjetas Perforadas
A finales del siglo XVIII y principios del XIX, tuvo lugar un importante hecho para el posterior desarrollo de los ordenadores: la automatización de la industria textil.
En el siglo XVIII, Francia estaba a la cabeza en la producción de tejidos elegantes y lujosos y algunos fabricantes se esforzaban por encontrar el modo de automatizar el proceso de fabricación para reducir los costos. Basil Bouda y Falcon en 1728, intentó programar el diseño del tejido por medio de fichas perforadas. De este modo, sólo determinadas agujas del telar podían atravesar los agujeros, pudiéndose conseguir así el dibujo de tejidos.
La cinta y las fichas o tarjetas perforadoras, funcionaban como un programa para el telar. Esta técnica es la que se empleaba posteriormente para la introducción de datos en los ordenadores.
No fue hasta principios del siglo XIX, en 1805, cuando otro francés Joseph Marie Jacquard, perfeccionó la técnica de controlar las agujas tejedoras del telar mediante tarjetas perforadas. Las agujas podían solamente pasar por los lugares en los que había agujeros. Colocando las fichas en forma de correa móvil, se podían tejer automáticamente complicados diseños.
Jacquard diseño en 1805 un telar que actualmente se denomina como su diseñador, con el resultado de que pocos años después aparecieron miles de telares con capacidad para reproducir perfectos dibujos a precios asequibles.
El empleo de fichas perforadas fue también una aplicación muy afortunada y avanzada de los números binarios en la programación. El 0 equivale a que no hay perforación y el 1 a que hay perforación. Por lo tanto la perforación no era más que un lenguaje que comunicaba instrucciones al telar mecánico. En los modernos ordenadores, las instrucciones básicas siguen siendo binarias, y es lo que se denomina Lenguaje de Máquina.
La Maquina Analítica y Diferencial
Los inventos citados anteriormente no pueden considerarse como máquinas automáticas, ya que estas requerían una constante intervención del operador para producir nuevos datos y/o efectuar las maniobras que implican cada operación.
La sociedad de esa época exigía una máquina para resolver cálculos automáticamente, es decir, sin la intervención del operador en el proceso, con la exactitud y precisión deseada. En 1812, el matemático e ingeniero británico Charles Babbage (1792-1881) profesor de matemáticas de la Universidad de Cambridge, preocupado por los muchos errores que contenían las tablas de cálculos que utilizaban en su trabajo diario, construyó el modelo funcional para calcular tablas denominada Máquina Diferencial (máquina de calcular logaritmos con veinte decimales).
En julio de 1823, el gobierno británico consintió en financiar la construcción de una versión mejorada de la máquina diferencial. La industria de fabricación de herramientas de aquella época, desafortunadamente no era lo suficientemente buena como para construir algunas de las partes y herramientas para fabricar sus piezas, lo que retardó considerablemente el proyecto. Con mucha frecuencia se excedía el presupuesto y algunas veces se detenía la producción por falta de fondos. La Máquina Diferencial no llegó a salir al mercado en versión mejorada, por tal razón en el año 1833 Babbage se propuso mejorar sustancialmente la Máquina de Diferencias, pero esta vez en la construcción de una segunda máquina, la cual bautizó con el nombre de Máquina de Diferencia y podía ser programada para evaluar el amplio intervalo de funciones diferentes.
Babbage no pudo completar ninguna de sus dos ingeniosas máquinas, ya que el gobierno británico, preocupado por la falta de progreso, le retiró la subvención económica. Tuvo que pasar un siglo para que sus ideas similares a estas fueran puestas en prácticas.
La Tabuladora y El Censo De 1890
Hacia 1887, surgió en Estados Unidos la idea del proceso automatizado de datos a causa de la urgente necesidad de confeccionar el censo de 1890. Para procesar manualmente los resultados del último censo de 1880, habían hecho falta siete largos años, y por lo tanto, se pensaba que para procesar el de 1890, serían necesarios más de diez años, debido al espectacular crecimiento de la población entre 1880 y 1890.
El gobierno de los Estados Unidos nombró en 1889 un comité para estudiar la forma de procesar los datos del censo y convocó un concurso para otorgar un contrato al mejor producto. Se presentaron tres propuestas adjudicándose el encargo con su sistema eléctrico de tabulación, ideado en 1887.
La IBM
Luego del éxito de Hollerith en el censo norteamericano, varias naciones incluyendo Austria, Canadá y Rusia consideraron el uso de la máquina para los censos y Hollerith comenzó a rentar su sistema. En 1896 fundó la Tabulating Machine Company.
Esta compañía se componía en sus estructura básica del financiamiento de una persona adinerada, Thomas J. Watson, Sr. quien suplía los recursos necesarios para la construcción de las máquinas tabuladoras; y del ingenio de Herman Hollerith para construir las máquinas. Con el tiempo surgieron problemas debido a que mientras Hollerith insistía en desarrollar nuevos modelos, Thomas Watson estaba más interesado en incrementar la producción del modelo existente. Estas diferencias desembocaron en la venta de los derechos de la compañía por parte de Hollerith a Thomas Watson en 1912 y este último fusionó la compañía con un consorcio naciente del cual nacería posteriormente la International Business Machine – IBM.
En 1937, se puso en marcha el programa de Seguridad Social en Estados Unidos, que fue la mayor operación de proceso de datos realizada hasta entonces. Hicieron falta 415 máquinas IBM para perforar, clasificar, verificar y archivar medio millón de personas.
2600 AC, en la China, Dispositivo para contar Ábaco.
En el año de 1642, el Filósofo y Matemático Blaise Pascal (1623 - 1662), en Francia, Inventa la primera máquina mecánica para calcular, la sumadora.
1694, el Filósofo Alemán Gottfried Leibnitz (1646 - 1716), logra que la máquina de Pascal realice las cuatro operaciones básicas matemáticas.
Joseph Marie Jacquard (1753-1871), inventó tarjetas perforadas para controlar sus telares mecánicos conocidos como telares de Jacquard
1823 Charles Babbage se ideó una máquina diferencial utilizada a base de vapor, luego propuso la máquina analítica, que realizaba cálculos tediosos con precisión.
Lady Ada Augusta Lovelace ayudó a Babbage corrigiendo errores en su máquina.
1887 Herman Hollerith desarrolló su concepto de tarjeta de lectura mecánica perforada y diseño un dispositivo conocido como la máquina del censo
Décadas del 20 al 50 La máquina de contabilidad electromecánica EAM.
En 1942 El ABC (Atanasoff Berry Computer) que fue elaborado por John U Atanasoff. Empleaba tubos al vacío para almacenar datos y efectuar operaciones aritmética y lógicas
LA MARK 1. Howard Aiken, en 1944, el profesor de la Harvard universidad, completó la primera computadora electromecánica.
El ENIAC (Electronic Numerical Integrator And Calculator) fue desarrollado por el Dr. John W Mauchly Es la primera computadora electrónica por completo operativa, se terminó en 1946.
La EDVAC (Electronic Discrete Variable Automatic Computer) John Von Neumann (1903-1957). Considerado el padre de las computadoras.
viernes 21 de agosto de 2009
BIENVENIDOS
ASPECTOS O CUALIDAES A CONSIDERAR PARA EJERCER UN LIDERAZGO EFIECIENTE Y DEMOCRATICO
Un buen tema de reflexión: como influir en el destino comunitario, dentro del ámbito del trabajo, la política, la familia o en la vida social.
Si apreciamos el comportamiento de las colectividades, ya sean grupos de animales o de humanos, caemos en cuenta que ese comportamiento esta siempre regido por sus líderes naturales.
También caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como líderes y a veces desempeñamos bien el papel, y otras lo hacemos mal.
Es importante analizar este fenómeno, para sacar el mejor provecho de la situación.
Es un hecho notable que los grupos, aún siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera diferente.
En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compañerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario.
En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano.
¿Qué hace la diferencia? ¿Cuál es la variable que modifica y regula la acción colectiva?
Esta variable es la influencia del líder, el cual norma consciente o inconscientemente el comportamiento de los demás.
Debe notarse que en una comunidad, el líder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo más deseable.
Observando cuidadosamente este tema, caemos rápidamente en cuenta que no es lo mismo ser el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida:
Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes :
* El poder
* La costumbre
* La investidura
Y las que identifican al líder son :
* La autoridad moral ( a través de una causa común).
* El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a él mismo) de la validez e importancia de la causa.
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.
Cuando las cualidades del líder son atributo del jefe, el éxito de la misión está asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.
Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad:
1.- Tener brújula : Es necesario que el guía conozca el derrotero a seguir. No hay peor líder que aquel que es errático, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los demás, que se altera por el temor o por sus propias pasiones.
2.- Tener ejército : Nunca en la historia de la humanidad, algún líder ha ganado una batalla peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejército, y para que este funcione necesita una estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados).
La mejor manera de destruir tu propio ejército es ignorar la estructura de mandos.
Interferir en la esfera de acción de los subalternos es nefasto para la acción de grupo.
El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinación.
Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable.
Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto propicia la confusión en el sistema de mandos y anula toda acción efectiva.
Recuerda que el liderazgo es una condición personal y como tal, no es compartible.
3.- Fomentar la lealtad : La única manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos.
Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a pesar de las diferencias de partido, sexo, religión, raza y cultura). Compromiso que debe ser similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y protección genera el espíritu de grupo. Espíritu que se ve reforzado por la existencia de una causa común.
Un caso típico de este efecto lo observamos en el comportamiento de los Ejércitos Alemán e Italiano durante la 2da. Guerra Mundial.
4.- Reglas claras : Una pésima costumbre, que anula toda acción de grupo, es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas.
El líder desde el primer instante, debe fijar los límites de acción de sus subordinados, especificar claramente que espera de cada quién y cuales son las acciones delictivas y sus penas.
Debe también indicar cuales son los mecanismos de ascenso dentro de la corporación.
Cuando no se marcan las reglas, los subordinados dedican demasiado tiempo a especular o imaginar las intenciones del guía, resultando la acción del grupo en una serie incoherente de movimientos nerviosos e ineficientes.
5.- Delimitar funciones y responsabilidades
"Los comités deben estar formados siempre y sin excepción por una sola persona".
La mejor manera de frenar la buen marcha de una empresa es mediante la creación de comités.
Generalmente los comités tienden a:
* diluir la responsabilidad
* enmascarar la ineptitud
* postergar las decisiones.
* fomentar la ineficiencia.
Esta costumbre de crear comités, trae aparejado el vicio del abuso de juntas y reuniones.
Esto cansa a los colaboradores y se desperdicia el tiempo miserablemente en escuchar muchos temas intranscendentes y ajenos a la causa común.
Recordemos que el tesoro mas valioso del ser humano, es su propio tiempo.
6.- Delegar responsabilidades
Es común ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus actividades personales mientras que otros parecen que tienen días de 48 horas y además de cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares.
Esto se debe a que hay quienes saben delegar y quienes no. El delegar funciones a los subalternos, es requisito para el éxito de cualquier misión y requiere de los siguiente :
* Delimitar la esfera de acción de las acciones a ejecutarse.
* Otorgar autoridad en proporción a las obligaciones delegadas.
* Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y cuando esto último se logre.
* Aceptar los errores que se cometan en el período de aprendizaje, o los que se den como parte de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado.
Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad que se da al operar en base a resultados.
Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el líder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el éxito de la misión
Por último, es conveniente reconocer los méritos de cada cual. El aceptar los éxitos de los subalternos y darlos a conocer, reforzará su autoestima y el espíritu de trabajo.
7- Saber distinguir al enemigo.
Esto parece sencillo, pero no lo es.
A veces el enemigo no esta afuera de la organización, y poderlo distinguir no es cosa fácil, por lo que el líder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organización, especialmente después de terminar su mandato.
¿ Porque hizo eso fulano, si lo apoyé, siempre lo ayudé ?
Esta es una pregunta común, al término de una administración.
8- Saber consultar.
Un ejecutivo tiene un problema de carácter eminentemente técnico.
Forma un comité con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto.
Como éstos no están capacitados ni bien documentados, le dan una solución eminentemente descabellada.
El directivo se da cuenta de la situación, pero se siente entrampado. Si no acepta la solución propuesta, los miembros del comité se sentirán ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometerá un grave error.
Nunca pidas consejo a los ignorantes. " Cien idiotas no encuentran la verdad mas rápido que un puñado de gente preparada".
9.- Sentido de la proporción
El sentido de la proporción es vital para que el líder pueda ganar las guerras aunque pierda las batallas, permitiéndole ser selectivo en sus objetivos.
Reaccionar ante un problema menor, como una taza de café derramada, errores de ortografía en un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un problema mayor : Explosión atómica, invasión extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional.
El jefe debe tener una escala de estímulo-respuesta, racional.
10.- Autoridad Moral
Esta es la condición más importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del líder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones.
Esta consistencia es vital, hace confiable al líder y le permite en casos extremos apartarse del código de valores de la mayoría.
Durante la edad media se consideraba correcto que el código moral de los monarcas fuese diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el líder no perdía figura ante la comunidad, que aceptaba del monarca los comportamientos más silenciosos.
11.- Sabiduría
Esta virtud es la más difícil de lograr, y a pesar de que el hombre vaya paulatinamente adquiriéndola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente.
Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fáciles de apreciar en la conducta de los líderes :
Respeto :
La mejor manera de destruir la buena relación entre el jefe y el subordinado es el abuso del poder, que se manifiesta por reprimendas en público, burlas o cualquier otra acción que desacredite la personalidad del subordinado ante sus colegas o ante él mismo. Quien quiera mandar en base al escarnio se encontrará solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale más que la vida".
Bondad :
El buen líder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues esta convencido de la utilidad de estos últimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compañeros del mismo barco.
Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias.
Orgullo :
Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces se le considera un defecto de carácter y otras, una virtud.
Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que emana de la autoestima y la evaluación racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el orgullo se confunde con la búsqueda de la perfección y la defensa del honor, por lo que debe considerarse como una virtud.
Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensación de superioridad sobre los demás, en la evaluación errónea de nuestra propia fuerza y capacidad o en una simple vanidad, nacida de la visión distorsionada de nuestro ego.
12- El aspecto psicológico del lîder
El tema de la diferencia de las personalidades entre el líder y el administrador:
No podemos pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud interior difícilmente replicable, y que forma parte integral de la personalidad del individuo.
Profudizaré sobre este aspecto.
Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Villa ( Doroteo Arango ), no necesitaron de ningún curso de liderazgo para mover multitudes en pos de una causa, que en su momento se antojaba totalmente descabellada.
Y por otra parte, incontables jefes de estado se sumen en el más gris anonimato, al carecer de las virtudes más elementales para motivar a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han sido adiestrados en las técnicas y estrategias de liderazgo.
Recordemos que la toma de decisiones de las personas, está fincada en dos diferentes marcos psicológicos.
13.- Confianza y Seguridad en uno mismo :
Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobación de los demás.
Existen durante la vida de los hombres, tiempos difíciles, cuando se deben sostener posturas firmes a pesar de la opinión generalizada en sentido contrario.
ASPECTOS O CUALIDAES A CONSIDERAR PARA EJERCER UN LIDERAZGO EFIECIENTE Y DEMOCRATICO
Un buen tema de reflexión: como influir en el destino comunitario, dentro del ámbito del trabajo, la política, la familia o en la vida social.
Si apreciamos el comportamiento de las colectividades, ya sean grupos de animales o de humanos, caemos en cuenta que ese comportamiento esta siempre regido por sus líderes naturales.
También caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como líderes y a veces desempeñamos bien el papel, y otras lo hacemos mal.
Es importante analizar este fenómeno, para sacar el mejor provecho de la situación.
Es un hecho notable que los grupos, aún siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera diferente.
En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compañerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario.
En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano.
¿Qué hace la diferencia? ¿Cuál es la variable que modifica y regula la acción colectiva?
Esta variable es la influencia del líder, el cual norma consciente o inconscientemente el comportamiento de los demás.
Debe notarse que en una comunidad, el líder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo más deseable.
Observando cuidadosamente este tema, caemos rápidamente en cuenta que no es lo mismo ser el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida:
Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes :
* El poder
* La costumbre
* La investidura
Y las que identifican al líder son :
* La autoridad moral ( a través de una causa común).
* El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a él mismo) de la validez e importancia de la causa.
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.
Cuando las cualidades del líder son atributo del jefe, el éxito de la misión está asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.
Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad:
1.- Tener brújula : Es necesario que el guía conozca el derrotero a seguir. No hay peor líder que aquel que es errático, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los demás, que se altera por el temor o por sus propias pasiones.
2.- Tener ejército : Nunca en la historia de la humanidad, algún líder ha ganado una batalla peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejército, y para que este funcione necesita una estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados).
La mejor manera de destruir tu propio ejército es ignorar la estructura de mandos.
Interferir en la esfera de acción de los subalternos es nefasto para la acción de grupo.
El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinación.
Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable.
Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto propicia la confusión en el sistema de mandos y anula toda acción efectiva.
Recuerda que el liderazgo es una condición personal y como tal, no es compartible.
3.- Fomentar la lealtad : La única manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos.
Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a pesar de las diferencias de partido, sexo, religión, raza y cultura). Compromiso que debe ser similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y protección genera el espíritu de grupo. Espíritu que se ve reforzado por la existencia de una causa común.
Un caso típico de este efecto lo observamos en el comportamiento de los Ejércitos Alemán e Italiano durante la 2da. Guerra Mundial.
4.- Reglas claras : Una pésima costumbre, que anula toda acción de grupo, es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas.
El líder desde el primer instante, debe fijar los límites de acción de sus subordinados, especificar claramente que espera de cada quién y cuales son las acciones delictivas y sus penas.
Debe también indicar cuales son los mecanismos de ascenso dentro de la corporación.
Cuando no se marcan las reglas, los subordinados dedican demasiado tiempo a especular o imaginar las intenciones del guía, resultando la acción del grupo en una serie incoherente de movimientos nerviosos e ineficientes.
5.- Delimitar funciones y responsabilidades
"Los comités deben estar formados siempre y sin excepción por una sola persona".
La mejor manera de frenar la buen marcha de una empresa es mediante la creación de comités.
Generalmente los comités tienden a:
* diluir la responsabilidad
* enmascarar la ineptitud
* postergar las decisiones.
* fomentar la ineficiencia.
Esta costumbre de crear comités, trae aparejado el vicio del abuso de juntas y reuniones.
Esto cansa a los colaboradores y se desperdicia el tiempo miserablemente en escuchar muchos temas intranscendentes y ajenos a la causa común.
Recordemos que el tesoro mas valioso del ser humano, es su propio tiempo.
6.- Delegar responsabilidades
Es común ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus actividades personales mientras que otros parecen que tienen días de 48 horas y además de cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares.
Esto se debe a que hay quienes saben delegar y quienes no. El delegar funciones a los subalternos, es requisito para el éxito de cualquier misión y requiere de los siguiente :
* Delimitar la esfera de acción de las acciones a ejecutarse.
* Otorgar autoridad en proporción a las obligaciones delegadas.
* Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y cuando esto último se logre.
* Aceptar los errores que se cometan en el período de aprendizaje, o los que se den como parte de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado.
Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad que se da al operar en base a resultados.
Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el líder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el éxito de la misión
Por último, es conveniente reconocer los méritos de cada cual. El aceptar los éxitos de los subalternos y darlos a conocer, reforzará su autoestima y el espíritu de trabajo.
7- Saber distinguir al enemigo.
Esto parece sencillo, pero no lo es.
A veces el enemigo no esta afuera de la organización, y poderlo distinguir no es cosa fácil, por lo que el líder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organización, especialmente después de terminar su mandato.
¿ Porque hizo eso fulano, si lo apoyé, siempre lo ayudé ?
Esta es una pregunta común, al término de una administración.
8- Saber consultar.
Un ejecutivo tiene un problema de carácter eminentemente técnico.
Forma un comité con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto.
Como éstos no están capacitados ni bien documentados, le dan una solución eminentemente descabellada.
El directivo se da cuenta de la situación, pero se siente entrampado. Si no acepta la solución propuesta, los miembros del comité se sentirán ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometerá un grave error.
Nunca pidas consejo a los ignorantes. " Cien idiotas no encuentran la verdad mas rápido que un puñado de gente preparada".
9.- Sentido de la proporción
El sentido de la proporción es vital para que el líder pueda ganar las guerras aunque pierda las batallas, permitiéndole ser selectivo en sus objetivos.
Reaccionar ante un problema menor, como una taza de café derramada, errores de ortografía en un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un problema mayor : Explosión atómica, invasión extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional.
El jefe debe tener una escala de estímulo-respuesta, racional.
10.- Autoridad Moral
Esta es la condición más importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del líder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones.
Esta consistencia es vital, hace confiable al líder y le permite en casos extremos apartarse del código de valores de la mayoría.
Durante la edad media se consideraba correcto que el código moral de los monarcas fuese diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el líder no perdía figura ante la comunidad, que aceptaba del monarca los comportamientos más silenciosos.
11.- Sabiduría
Esta virtud es la más difícil de lograr, y a pesar de que el hombre vaya paulatinamente adquiriéndola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente.
Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fáciles de apreciar en la conducta de los líderes :
Respeto :
La mejor manera de destruir la buena relación entre el jefe y el subordinado es el abuso del poder, que se manifiesta por reprimendas en público, burlas o cualquier otra acción que desacredite la personalidad del subordinado ante sus colegas o ante él mismo. Quien quiera mandar en base al escarnio se encontrará solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale más que la vida".
Bondad :
El buen líder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues esta convencido de la utilidad de estos últimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compañeros del mismo barco.
Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias.
Orgullo :
Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces se le considera un defecto de carácter y otras, una virtud.
Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que emana de la autoestima y la evaluación racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el orgullo se confunde con la búsqueda de la perfección y la defensa del honor, por lo que debe considerarse como una virtud.
Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensación de superioridad sobre los demás, en la evaluación errónea de nuestra propia fuerza y capacidad o en una simple vanidad, nacida de la visión distorsionada de nuestro ego.
12- El aspecto psicológico del lîder
El tema de la diferencia de las personalidades entre el líder y el administrador:
No podemos pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud interior difícilmente replicable, y que forma parte integral de la personalidad del individuo.
Profudizaré sobre este aspecto.
Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Villa ( Doroteo Arango ), no necesitaron de ningún curso de liderazgo para mover multitudes en pos de una causa, que en su momento se antojaba totalmente descabellada.
Y por otra parte, incontables jefes de estado se sumen en el más gris anonimato, al carecer de las virtudes más elementales para motivar a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han sido adiestrados en las técnicas y estrategias de liderazgo.
Recordemos que la toma de decisiones de las personas, está fincada en dos diferentes marcos psicológicos.
13.- Confianza y Seguridad en uno mismo :
Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobación de los demás.
Existen durante la vida de los hombres, tiempos difíciles, cuando se deben sostener posturas firmes a pesar de la opinión generalizada en sentido contrario.
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